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上谷行客

上谷行客 的---所见所闻,文学生活

 
 
 

日志

 
 

从私人企业遇到的种种问题,论中国私企的成长发展 1[论述类]  

2010-06-12 14:34:23|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        私企,在中国通常又叫民营企业。但是我所说的私企,仅仅是指以私人名义注册的小型公司,也包括一些个国有企业改制成的民营企业,但是不包括那些已经正式实行了股份制及规范化管理的大型股份制民营企业。我所说的这些私企里面一般都实行的是比较粗糙的分权管理模式,或者本身就是家族企业,家族式的管理。这些企业遇到的一个比较突出的问题就是;它很难做大。也很难持久,原因就出在它的企业经营管理上,有基础性的缺陷,也有管理素质的问题。还有一些照搬国外管理经验与中国国情不大适应的问题。

        一,我们先说中国私企的基础性缺陷。中国的私企都是在中国实行改革开放以后出生的。最初成立这些私企的都是什么人呢?大体上有这么三个来源,一是,借助国家政策支持政府鼓励,从机关分流下去闯海的人员。主要集中在上世纪八十年代中期。这一部分人有的是有一定之长的,懂管理。又有国家的优惠政策支持,很快把企业做大了。最后又改造成了股份制公司,回归到国有[控股]企业的行列。在此我们不议。当然也有机关分流出来的人员,下海呛了水,想回机关又回不去了,最后办个不死不活的合伙公司,倒闭大吉。二是,在国家改革开放初期正没有正式工作的人员,这部分人成分比较复杂,有被国有企业开除的人员,有刚刚释放的劳改犯,也有农村怕吃苦受累的懒汉,他们无所事事,又没有顾虑,敢于冒险,借着国家放开市场的机会倒腾开了,从摆地摊卖服装卖鸡蛋到倒指标倒证券倒紧缺的农副产品,很快完成了资金积累,顺势办起企业。这部分人有文化吗?没有。他们有的是冒险家的勇气,有钻国家政策的聪明,也算得上是特色人才。可他们的企业占据了历史的机遇,发展壮大了。有的最后聘请了有知识的高级管理人才管理企业,也完成了从母鸡到凤凰的蜕变。有的依靠艰苦的打拼维持着企业运转,基本上实行的是家族式管理或家长式的分权管理。第三是最后见到国家政策转变,社会转型涌向市场的创业人员。他们有的是企业改制后下岗职工,有的是新生一代的社会闲散人员,还有的是找不到合适工作的大学生。他们创业比较艰难,错过了国家放开鼓励的大潮,赶上严格规范的市场管理,又有资金少了无法办事,投入资金多了又基本是靠借贷精神压力比较重的现实问题。所以他们虽然懂得企业管理的重要,但是没有顾及企业管理的能力,依靠着个人的一点经验,或是从书本上报刊上学来的断章警句,来管理企业,可以这么说吧,中国现在就没有学好了企业经营管理在开办企业的企业家。真正当老板的从来就没学习过企业管理。而且有很大一部分人的文化素质,个人修养都不高,他们以为自己就是成功人士,并不需要补习自己的管理知识,这正是中国私企的基础性缺陷,和悲剧。

         也正是有了这些基础性的缺陷,中国私人企业家表现出来的问题是,没有社会爱心,没有科学的发展规划,不关心社会公益,不关心环境保护,对员工实行强制性管理,压榨剩余价值。钻国家政策法律的空子,经营主要靠投机,做生意就讲贿受贿拉关系。给社会创造着财富的同时也给社会制造着污染,垃圾,败坏着社会的风气。企业内部也是争权夺势,庸俗关系,很难长期留住人才,基本上属于骗过一局是一局。更谈不上发展壮大,在国际上竞争的问题。他们现在赖以生存的条件是中国廉价劳动力的多的不能再多,求职难,和中国目前经济的落后,人均消费能力太低。国外的资本企业还没有充分进入中国的市场。那一天中国发展上去了,国外资本企业看好中国市场了,大举进入中国的市场了,这些不受政府政策保护充分市场竞争的私企必死无疑。

         二,中国私人企业管理素质的问题。有了上述基础性的缺陷,我们对中国私企管理素质的问题就比较好认识了。1,先说粗糙的分权管理模式,这种企业一般都是私人合伙企业,为了相互权利制约往往采取的是粗糙的分权管理。有一个类似于当家长的老大主持全局工作,平衡各种关系利益。其他几个合伙股东则各有各的管理权限,管理各自管理的部门下属。应该说这不应该有什么问题。可是由于这些握有一定权利的人并没有把企业看成一个密不可分的整体,注重的是个人的权势利益,在企业的管理设置上又没有具体可依的操作规矩,这就导致了令出多门,前后不一,给下属部门人员增加了执行难度,削弱了企业的市场核心竞争力。企业内部也必然的存在了某些人身依附关系。帮派林立。错综复杂。这就如同一辆存在各种问题的汽车,它绝对是高速跑不起来。一有点矛盾还很可能就解体。我认识好几家私企公司的老板,和他们有很好的私人关系,就亲眼目睹了他们的解体,一家公司变成了两家公司。在十分有限的市场分额内进行竞争,造成了企业利润的大幅下降,这样的企业如何做大?维持都是个问题。问题就是它没有个好的企业管理制度,没有个好的管理体系,没有个好的管理素质。其中,管理制度可以请人帮助设计,管理体系也可以请专家帮助理理,可管理素质呢?这不是别人可以帮助解决的问题。你有了多么好的管理制度,多么顺的管理体系[私企解决这个就不大容易],老板经理的管理素质上不去还是白搭。就象是飞机,多好的飞机你让一个醉鬼去驾驶他也会栽下去。只不过是个迟早的问题。

        2,家族企业的家族式管理。这种企业内部凝聚力大,特别是夫妻公司凝聚力更大,处理问题,对市场的反映都很快。它存在的一个潜性危机是夫妻各自代表的家族利益。一起拼搏,一起成长,一起发展,可是当企业发展到了一定的规模,成了一棵结满果实的大树,想分享它的人就不止是夫妻了,还有双方的家族亲戚。白白送个十几万可以吧?可以。但是比白送更伤害企业的是家族的人员进入,你不照顾谁,谁就不满意。进来了以亲戚的身份自居,不服从公司的制度管理,一件事情扯出许多关系,成了企业管理的拖累和难题。我曾经就应邀到北京的一个朋友办的公司负责企业管理工作,他看重的是我在大企业做过管理的经历。但是我去了以后发现我根本解决不了他公司的问题。他们人人比我都关心公司,对公司的每一个部门都要检查过问,大到公司的开支,小到一个员工的迟到,相互指责相互告状,加上对自己部门人员的相互包庇,和对自己特权的认定。谁也不把自己当外人,外人只有我一个。我那个当老板的朋友都躲到一边去了,我有什么能力解决问题?总不能把老板的老婆开除了吧?我是无功而返,走为上策。当然我临走前给我的朋友是出了主意的;实施股份制改造。可这对于一个靠夫妻拼搏出来的私企有多难呀?那不是等于出卖自己。家族式的企业管理在国外是有成功案例的。在中国有的是富不过三代的定律。应该说这和中国人的文化传统有联系。值得深入的研究探讨。

       3,中国私企的发展展望。中国私企在中国的土地上发展是有优势的。关键是要提高管理素质,提高管理者老板的素质。我就遇到过这么一个私企老板,他很有头脑,开了家网络公司。即熟悉网络市场,自己还十分精通电脑软件知识,十分了得。可是他并不懂得如何管理企业,模仿着是西方的那套管理理论。强调最多的是执行力。把员工看成是自己雇佣的机器。却又十分吝啬。抹杀了员工创新和工作的热情,还动不动就把解雇挂在嘴上,结果是员工炒了他的鱿鱼。挂冠而去。你说他这个公司能发展吗?没有发展前景的企业又有谁愿意来呢?他只能是招一批走一批。企业也是罐里养王八,越养越抽搐。

       中国私企占全部中国企业的90%,中国私企的壮大才有中国经济的强盛,人民生活的富裕。改革开放30年了,我们仅仅是搭起了一个经济发展的平台。如何提高包括私企在内的民营企业管理水平,提高这些企业管理者的素质,是难题也是必须。路很长。

 

呵呵,够1000字了吧,该吃饭去了,撂笔。这里全是本人圆创啊,转载要和我联系哟。

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